Si è svolta lo scorso 3 marzo la 1a Officina della Conciliazione di quest’anno, come di consueto organizzata in collaborazione tra l’Osservatorio sui Conflitti e sulla Conciliazione e la Formazione Decentrata della Scuola Superiore della Magistratura. Il corso ha avuto come titolo “Il contenzioso che coinvolge le PA e gli strumenti di prevenzione e di conciliazione delle controversie” e ha visto, tra gli altri, l’intervento di Giovanna De Maio, avvocato coordinatore dell’Avvocatura della Città Metropolitana di Roma Capitale, la quale ha tenuto una relazione sul tema “La (non) propensione del dirigente pubblico alla conciliazione: un percorso ad ostacoli” e sulla quale l’abbiamo intervistata.

Avv. De Maio, per quanto riguarda il tema generale dell’ultima Officina della Conciliazione, Quali sono, su tale argomento, gli aspetti più importanti che sono emersi all’attenzione degli addetti ai lavori che hanno seguito l’evento?

«Partiamo proprio da questo profilo, dal momento che si è trattato di addetti ai lavori, una ricostruzione normativa o giurisprudenziale avrebbe avuto poco senso, ecco perché per quanto riguarda mia relazione ho ritenuto opportuna dare un taglio estremamente pratico al mio intervento e quindi di far comprendere, al di là del quadro normativo di riferimento, le ragioni concrete per le quali un dirigente pubblico non riesce o comunque ha estreme difficoltà ad addivenire ad una transazione. Si tratta sostanzialmente di ragioni organizzative, di carenze di personale e di tempo, di differenti linguaggi che utilizza una pubblica amministrazione rispetto a un privato. Quest’ultimo infatti si trova a poter decidere più liberamente della provvista economica di cui va a disporre, cosa che la pubblica amministrazione ovviamente non può fare, quindi ci troviamo di fronte a una serie di complessità concrete che il legislatore non ha considerato nel momento in cui si è andati ad invitare e a invogliare le amministrazioni a transingere. Non si tratta, quindi, di una paura della firma rispetto a quelle che possono essere le valutazioni della Corte dei Conti, poiché forse addirittura il pensiero della valutazione che potrà fare la Corte dei Conti è uno degli ultimi elementi che un dirigente pubblico prende in considerazione, proprio perché – ovviamente – l’interesse pubblico è il suo primo obiettivo. Questo però, concretamente, si scontra con la mancanza o carenza di mezzi, strumenti, altre disposizioni nelle normative con le quali si deve raffrontare e che rende complicata la sua azione quotidiana».

Lei in particolare ha tenuta una relazione sul tema “La (non) propensione del dirigente pubblico alla conciliazione: un percorso ad ostacoli”. Qual è questo percorso ad ostacoli, perché si presenta e come riuscire a risolvere questo problema?

«Intanto bisogna consentire al dirigente pubblico di arrivare concretamente a transigere. Lo Stato, per numeri e per dimensioni, opera diversamente, le autorità indipendenti ugualmente, però gli enti locali che poi costituiscono la spina dorsale della pubblica amministrazione sono un pulviscolo di amministrazioni che nel tempo sono state sempre più impoverite di risorse umane e di risorse strumentali. Quindi affinché un dirigente pubblico possa arrivare concretamente a transigere, ha bisogno innanzitutto di avere al suo fianco dei collaboratori che lo possano aiutare in questa attività, quindi non solo personale amministrativo, ma anche personale tecnico indispensabile per aiutare nelle decisione che spesso sono di carattere, appunto, più tecnico che amministrativo. Inoltre deve fare al suo fianco un supporto legale continuativo, che quindi lo aiuti nella valutazione non solo della singola situazione, ma anche degli effetti che la transazione sul singolo caso hanno sulla più ampia provvista economica, oltre che per una questione semplificazione in termini di spesa. Bisogna inoltre considerare che ogni debito fuori bilancio nelle amministrazioni locali è oggetto di delibera consigliare, ogni transazione deve andare in consiglio, quindi è un percorso lunghissimo che anche in termini temporali difficilmente riesce a conciliarsi con i tempi di una negoziazione e con gli interessi delle controparti. Quindi più che intervenire sulla normativa in materia di mediazione e di negoziazione sarebbe necessario intervenire sul testo unico degli enti locali, sulla disciplina delle assunzioni di personale da parte della pubblica amministrazione e sui poteri di spesa del dirigente. Quest’ultimo, infatti, deve poter assumere una transazione sapendo che il suo ragioniere generale gli metterà a disposizione la provvista, altrimenti non può neanche iniziare un percorso transattivo».

Lei è coordinatore dell’Avvocatura Città Metropolitana di Roma Capitale. In tale ambito e guardando al futuro, cosa si può ancora fare per sviluppare e per far crescere la mediazione in sinergia con il settore della pubblica amministrazione?

«Sicuramente la prima e tra le più importanti cose da fare è quella di formare il personale amministrativo, il personale tecnico e quello contabile alla transazione. Poi anche svolgere un’attività di moral suasion anche nei confronti di tutti gli organi di indirizzo politico che devono approcciarsi all’adozione concreta degli atti transattivi. Dunque agire con l’obiettivo di creare un ceto dirigenziale che è più vicino a quella che è l’attuale situazione normativa. Per quanto riguarda questo aspetto bisogna però considerare e avere la consapevolezza che i dirigenti della pubblica amministrazione locale sono tutti molto anziani, quindi è necessario avere un ricambio generazionale e una formazione continua che affianchi il dirigente nella valutazione di tutti i profili che coinvolgono la sua scelta di arrivare a transazione».